Stöd för produktions- och kapacitetsstyrning

Enkelt uttryckt handlar produktions- och kapacitetstyrning om:

Organisationers arbete att se till att alla resurser finns på plats i rätt tid för att kunna ge patienterna god vård utifrån behov.

Bild som visar en vågskål där ena sidan representerar vårdens behov av kapacitet och den andra sidan den tillgängliga kapaciteten, med målet att hitta en balans mellan dessa. Se tydligare i pdf

Produktions- och kapacitetstyrning är med andra ord ett arbete som alla regioner och vårdverksamheter redan utför på ett eller annat sätt, med varierande resultat. Socialstyrelsens stöd fokuserar därav till att både ge teori och praktiska kunskap för att göra arbetet mer effektivt. Mer konkret handlar effektiv produktions- och kapacitetstyrning om att på ett systematiskt och strukturerat sätt:

• Skapa sig en tydlig bild av vilken kapacitet vården behöver (kapacitetsbehovet) för att möta invånarnas vårdbehov.
• Skapa sig en tydlig bild av den egna tillgängliga kapaciteten som finns i organisationen.
• Fatta beslut som möjliggör balans mellan kapacitetsbehovet och den egna tillgängliga kapaciteten i organisationen.
• Upprätta balanserade produktionsplaner och scheman.
• Följa upp, återkoppla och vidareutveckla prognoser och planering på alla nivåer i organisationen.

Det är ett iterativt arbete som involverar hela organisationen och är inte knutet till en specifik metod eller process utan måste anpassas efter situationen, som till exempel normaltid, kris eller höjd beredskap. Socialstyrelsens stöd riktar sig främst till arbete under normaltid. Vid arbete under andra förhållanden, som vid kris eller höjd beredskap, krävs särskilda metoder och processer. Dessa kan dock baseras på de allmänna principerna för att balansera kapacitetsbehovet och den tillgängliga kapaciteten under normaltid.

Tre grundläggande frågor inom produktions- och kapacitetsstyrning som är viktiga att varje chef, från högsta ledningen till förstalinjechefer, kan svara på:

• Vilket vårdbehov behöver vi hantera?
• Vad ska vi åstadkomma?
• Vad får det kosta?

Många chefer har idag inte tydliga svar på dessa frågor. Att ha klart för sig vilket vårdbehov som ska hanteras, vad som ska produceras och vad det kostar, i kombination med andra viktiga frågor om kvalitet och patientsäkerhet och arbetsmiljö, är avgörande för att kunna använda resurser effektivt, undvika onödiga kostnader och skapa en god arbetsmiljö. Utan denna kunskap blir det svårt att sätta tydliga mål, styra verksamheten och anpassa sig till förändringar.

Syftet med effektiv produktions- och kapacitetsstyrning är att hjälpa organisationer att bättre uppfylla sina mål och åtaganden genom att svara på dessa tre grundläggande frågor. När denna styrning fungerar bra kan vårdens kapacitet bättre möta invånarnas vårdbehov, vilket bidrar till god vård och en bra arbetsmiljö. Det minskar också resursslöseri och ökar kostnadseffektiviteten.

Effektiv produktions- och kapacitetsstyrning ger även både chefer och medarbetare en bättre insikt i sina verksamheter. Detta gör att beslut kan fattas på rätt nivå och bidrar till en proaktiv och hållbar verksamhet.

Här listas några fler fördelar med en effektiv produktions- och kapacitetsstyrning:

• Rätt vård i rätt tid
• Ändamålsenliga och snabbare patientflöden.
• Bättre arbetsmiljö.
• Högre kostnadseffektivitet.
• Fördjupad kunskap om sin organisation.

Att införa en effektiv produktions- och kapacitetsstyrning i organisationen är en långsam och stegvis process. För mer information och länkar till fördjupat stöd om hur ni kan skapa en effektiv produktions- och kapacitetsstyrning i er organisation, se avsnitt 2. Fördjupning.

För att övergripande beskriva arbetet med produktions- och kapacitetsstyrning i vården kan den här figuren användas.

Bild som visar hur produktions- och kapacitetsstyrning i vården balanseras, likt en vågskål, i förhållande till organisationens mål och prioriteringar. Se tydligare i pdf

Målet är att skapa balans mellan den vänstra sidan, som visar den kapacitet som behövs för att möta invånarnas vårdbehov, och den högra sidan, som visar den kapacitet som finns tillgänglig i organisationen. Samtidigt ska organisationen kunna utveckla och anpassa sin produktionsförmåga för att möta förändrade behov och förutsättningar.

Vad som räknas som en acceptabel balans och hur arbetet med produktions- och kapacitetsstyrning genomförs, avgörs utifrån organisationens mål och prioriteringar. I detta sammanhang innefattar mål och prioriteringar flera olika perspektiv, såsom kvalitet och patientsäkerhet, ekonomi, tillgänglighet, medarbetarnöjdhet och patientupplevelse, samt juridiska krav och åtaganden som är kopplade till ingångna avtal.

Dessa mål och prioriteringar påverkas också av organisationens förutsättningar, som geografi, storlek och tillgång till resurser, samt den aktuella situationen (normaltid, kris eller beredskap). Om situationen förändras, till exempel vid en övergång från normaltid till beredskapsläge, kan det bli nödvändigt att omvärdera dessa mål och prioriteringar. Detta påverkar hur arbetet med produktions- och kapacitetsstyrning genomförs och vad som definieras som en hållbar balans.

Arbeta med vänstra och högra sidan av vågskålen

För att uppnå balans kan organisationer arbeta med både vänster och höger sida av vågskålen. Om det finns obalans mellan kapacitetsbehovet och den tillgängliga kapaciteten måste det åtgärdas. Det är viktigt att undvika att skicka en obalanserad plan vidare i organisationen, eftersom chefer på lägre nivåer kanske inte har det mandat eller de resurser som krävs för att rätta till obalansen.

Bild som visar produktions- och kapacitetstyrning i vården med en vågskål, där vänster och höger sida är uppdelad i olika delar med målet är att skapa balans. Se tydligare i pdf

Vågskålens vänstra sida kan delas upp i tre delar:

1. Vårdbehovet: Detta handlar om antalet patienter och vilken typ av diagnos eller symptom som kräver vård. Till exempel kan det röra sig om ett visst antal patienter med symptom bröstsmärta.

2. Produktionsbehovet: Vårdbehovet omvandlas till ett produktionsbehov, vilket innebär en uppskattning av antalet aktiviteter eller planerade vårdtjänster/vårdhändelser som vårdbehovet förväntas skapa. Till exempel kan antalet patienter med symptom bröstsmärta leda till ett visst antal besök på akutmottagning, vårdtillfällen på sjukhus och besök på öppenvård.

3. Kapacitetsbehovet: Produktionsbehovet omvandlas vidare till kapacitetsbehov, vilket innebär att först beräkna fram antalet timmar som krävs av olika sammansättningar av resurser, som bemannade vårdplatser, vårdteam och bemannade operationssalar.
   
   Till exempel, om en patient med bröstsmärta i genomsnitt vårdas i två dygn på sjukhus och prognosen visar att 1 000 patienter behöver vård under året, kan kapacitetsbehovet av bemannade vårdplatser beräknas så här:
   
   2 vårddygn per patient × 1 000 patienter = 2 000 vårddygn
   Därefter adderas önskad beläggningsgrad. Om den önskade beläggningsgraden exempelvis är 85 %, beräknas det faktiska behovet så här:

   2 000 vårddygn ÷ 0,85 = 2 353 vårddygn

   Kapacitetsbehov av tid med bemannade vårdplatser delas sedan upp per månad, vecka och dag för att skapa balans över tid. I den mån det går vill man eftersträva att utjämna produktionen för att undvika både över- och underbelastning samt minska stress hos personalen.
   
   När kapacitetsbehovet för olika sammansättningar av resurser är klarlagt, kan nästa steg tas: att räkna ut det specifika behovet av enskilda resurser, som antal timmar som krävs av vårdpersonal med en viss kompetens, undersökningsrum, medicinsk utrustning och andra nödvändiga resurser. Genom att systematiskt göra dessa beräkningar får organisationen en tydligare bild av vilket kapacitetsbehov som måste mötas för att skapa balans.

För att förbättra vänstra sidan av vågskålen kan organisationer vidta åtgärder för att minska kapacitetsbehovet. Detta kan göras på två huvudsakliga sätt:

• Minska antalet aktiviteter (vårdtjänster/vårdhändelser): Detta kan göras genom att systematiskt skifta vård till andra vårdnivåer, exempelvis genom omställning till god och nära vård, förutsatt att kapacitet finns på den mottagande vårdnivån.
• Minska aktivitetstiden: Detta kan göras genom att exempelvis utföra förbättringsarbeten som syftar till att förkorta medelvårdtiden eller operationssalstiden.

Vågskålens högra sida kan delas upp i två delar:

1. Resurser: Detta avser antal och kategorisering av resurser såsom lokaler, utrustning och personal, där exempelvis personalen kan delas upp i olika yrkesgrupper med specifika kompetenser.
2. Tillgänglig kapacitet: Den tillgängliga kapaciteten avser den kapacitet som finns tillgänglig för att möta behoven i verksamheten, beroende på hur resurserna sätts samman.

För att förbättra den högra sidan kan organisationer vidta åtgärder för att öka resursutnyttjandet och/eller kapaciteten. Exempel på åtgärder är:

• Utöka öppettider för begränsande resurser: Till exempel lokaler eller utrustning.
• Frigöra tid för medarbetare: Till exempel genom att omfördela uppgifter till yrkesgrupper utan begränsningar.
• Minska administrativ belastning: För att frigöra tid och resurser för direkt vård.

Genom att arbeta strukturerat och systematiskt med produktions- och kapacitetsstyrning kan organisationen fatta välgrundade beslut som skapar balans mellan kapacitetsbehov och tillgängliga kapacitet. Dessa beslut omsätts i balanserade produktionsplaner som styr schemaläggningen, där kontinuerlig uppföljning och justering av dessa stärker organisationens möjligheter att nå sina mål och prioriteringar.

För att lära dig mer om hur balans mellan kapacitetsbehov och tillgänglig kapacitet kan uppnås på ett systematiskt och strukturerat sätt, se avsnitt 2. Fördjupning.

Målnivåer för organisationers tillgänglig vårdkapacitet (den högra sidan av vågskålen) sätts utifrån vad som krävs för att organisationen ska kunna balansera sitt kapacitetsbehov (den vänstra sidan av vågskålen), samtidigt som organisationens produktionsförmåga kan utvecklas över tid.

Till exempel, om kapacitetsbehovet uppgår till 200 vårdplatser, inklusive variationer, beredskap och andra faktorer, blir målnivån för den tillgängliga vårdkapaciteten 200 vårdplatser. Detta förutsätter att balanseringen sker i enlighet med organisationens mål och prioriteringar samtidigt som organisationens produktionsförmåga kan utvecklas över tid.

Bild som visar produktions- och kapacitetstyrning i vården med en vågskål, där vänster och höger sida är uppdelad i olika delar med målet är att skapa balans. Se tydligare i pdf

Här hittar du centrala begrepp som används i Socialstyrelsens stöd för produktions- och kapacitetsstyrning.

Kapacitet och närliggande begrepp

I detta stöd beskriver vi hur begreppet kapacitet och relaterade begrepp kan tillämpas för produktions- och kapacitetsstyrning i vården.
Kapacitet och närliggande begrepp

Fler begrepp och definitioner

Nedan hittar du länkar till ytterligare webbsidor och rapporter med begrepp och definitioner inom eller relaterade till produktions- och kapacitetsstyrning.

• Termbanken - Socialstyrelsens termbank
• PLAN - Logistikens termer och definitioner
• Sverigens Inköps- och Logisitkförbund - Ordlista för inköp och logistik (silf.se)

Socialstyrelsen har utvecklat ett ramverk som visar hur effektiv produktions- och kapacitetsstyrning kan genomföras systematiskt och strukturerar i hälso- och sjukvården utifrån olika nivåer – strategisk, taktisk och operativ nivå.

Produktions- och kapacitetsstyrning är ett iterativt arbete som består av återkommande cykler där behov och tillgänglig kapacitet prognostiseras, balanseras och planer beslutas, följt av uppföljning. Ramverket, som visas i bilden nedan, visar hur detta arbete kan genomföras på ett systematiskt och strukturerat sätt i hela organisationen

Bilden visar hur systematik och struktur kan skapas genom tre nivåer och iterativa aktiviteter för att uppnå effektiv produktions- och kapacitetsstyrning, se tydligare i pdf.

Uppdelning i olika nivåer skapar en tydlig och effektiv struktur

För att arbetet med produktions- och kapacitetsstyrning ska vara effektivt krävs en tydlig struktur som visar vad som ska göras och av vem. För att skapa denna tydlighet kan arbetet delas in i tre nivåer: strategisk, taktisk och operativ nivå. På så sätt blir det också klart vem som har det övergripande ansvaret för genomförandet, och vem som ansvarar för arbetet på varje nivå.

Det är viktigt att förstå att nivåerna inte direkt motsvarar organisationsnivåer, utan snarare vad som ska göras inom produktions- och kapacitetsstyrningen. Skillnaden mellan nivåerna ligger främst i detaljgrad och tidsperspektiv för planerings- och uppföljningsarbetet.

Vad innebär att arbeta med strategisk, taktisk och operativ nivå?

Strategisk nivå

Produktions- och kapacitetsstyrningsarbetet som sker på strategisk nivå har ett långsiktigt och övergripande fokus med ett tidsperspektiv och planeringshorisont på 1-4 år framåt, nedbrutet och periodiserat per år eller kvartal. Arbetet handlar i huvudsak om att:

• Fastställa och utveckla ramar, struktur och förutsättningar för hela produktions- och kapacitetsstyrningsarbetet.
• Säkerställa en tydlig roll- och ansvarsfördelning där rätt kompetens finns på plats på respektive nivå.
• Se till att prognos- och balanseringsarbetet genomförs systematiskt med involvering av chefer på samtliga nivåer. På strategisk nivå resulterar detta i mål kopplande till produktionen med realistiska budgetar, som i sin tur sätter ramar för balanserade produktionsplaner och scheman på övriga nivåer.
• Säkerställa en systematisk uppföljning och hantering av åtgärder för att uppnå balanserade produktionsplaner och scheman på övriga nivåer, samt åtgärder för att öka den generella produktionsförmågan.
• Främja dialog och samsyn både mellan nivåerna och politisk nivå gällande frågor kopplade till produktions- och kapacitetsstyrning och dess resultat.

Taktisk nivå

Produktions- och kapacitetsstyrningsarbetet som sker på den taktiska nivån fokuserar på att bryta ner målen kopplade till produktionen som tagits fram på strategisk nivå, för att utifrån dessa ta fram nästkommande års produktionsplaner. Detta arbete bygger på ett systematiskt samarbete mellan samtliga nivåer där den taktiska nivån ansvarar för:

• dialogen med den strategiska och operativa nivån för att säkerställa ett sammanhållet genomförande

• att följa upp produktionsplanen, exempelvis månadsvis eller veckovis.

Operativ nivå

Produktions- och kapacitetsstyrningsarbetet som sker på den operativa nivån innebär:

• deltagande i prognos- och balanseringsarbetet med detaljkunskap om sin egen verksamhet

• ansvar för att bryta ner och verkställa produktionsplanerna framtagna på taktisk nivå genom schemaläggning och daglig styrning

• veckovis eller daglig uppföljning.

Vem ansvarar för varje nivå?

Eftersom regionerna organiserar och styr sin hälso- och sjukvård på olika sätt, behöver varje region identifiera vilka funktioner som ansvarar för produktions- och kapacitetsstyrning på de olika nivåerna. Det är viktigt att förstå att även om en funktion har huvudansvaret för arbetet på en specifik nivå, kan en person även bidra till arbetet på de andra nivåerna.

Nedan beskrivs ett exempel på hur roll- och ansvarsfördelningen för produktions- och kapacitetsstyrningen kan se ut på de olika nivåerna:

• Ytterst ansvarig för produktions- och kapacitetsstyrningsarbetet: högsta chefsnivån i regionen. Beroende på hur vården är organiserad i regionen kan det exempelvis handla om regions- och/eller sjukhusledning.
• Strategisk nivå: högsta chefsnivån i regionen med tillhörande staber, exempelvis i form av regions- och/eller sjukhusledning.
• Taktisk nivå: består ofta av chefer i andra led med tillhörande stödfunktioner, exempelvis verksamhets- eller klinikerledning.
• Operativ nivå: chefer i första led med tillhörande stödfunktioner, exempelvis sektions-, avdelnings- eller enhetsledning.

Ett framgångsrikt produktions- och kapacitetsstyrningsarbete bygger på samarbete mellan samtliga chefsnivåer

Ett effektivt arbete med produktions- och kapacitetsstyrning bygger på engagemang och samarbete mellan chefer på alla nivåer. Det är ett iterativt arbete som sker både "uppifrån och ner" och "nerifrån och upp", där det strategiska, taktiska och operativa arbetet samordnas. Resultatet blir gemensamma överenskommelser, där hela organisationen arbetar mot realistiska mål och budgetar. Detta ligger sedan till grund för balanserade produktionsplaner och en schemaläggning som är både genomförbar och anpassad till regionens vårdbehov.

Den högsta chefsnivån har det yttersta ansvaret för det iterativa samarbetet i produktions- och kapacitetsstyrningen och för att säkerställa att alla nivåer når gemensamma överenskommelser.

Det iterativa samarbetet är viktigt, men behöver inte vara perfekt från början. Det handlar om att hitta en tillräcklig ambitionsnivå och kontinuerligt förbättra arbetet över tid.

I denna box hittar du länkar till de fördjupade stöden för varje nivå inom produktions- och kapacitetsstyrningen: strategisk, taktisk och operativ. För beskrivning av de olika nivåerna, se boxen "Ramverk för effektiv produktions- och kapacitetsstyrning" ovan.

Strategisk nivå

De fördjupade stöden för strategisk nivå består av tre olika stöd:
Strategisk nivå - centrala roller och ansvarsområden
Strategisk nivå - prognos och balansering av behov och tillgänglig kapacitet
Strategisk nivå - uppföljning

Taktisk nivå

De fördjupade stöden för taktisk nivå består av fyra olika stöd:
Framtagandet av en produktionsplan – från prognoser till överenskommelser
Att arbeta aktivt med balans och ökad produktionsförmåga
Skapa förutsättningar för behovsbaserad schemaläggning
Uppföljning

Operativ nivå

De fördjupade stöden för den operativa nivån är under utveckling och kommer att publiceras här så snart de är färdiga. Under tiden innehåller stöden för den taktiska nivån mycket material som även är relevant för arbete på den operativa nivån.

Att etablera en effektiv produktions- och kapacitetsstyrning är en långsiktig och stegvis process, där regionerna befinner sig på olika steg idag. För att hjälpa er region eller verksamhet att identifiera er nuvarande position och vad som behövs för att ta nästa steg, har Socialstyrelsen utvecklat ett självskattningsstöd.

Utvecklingstrappan nedan beskriver fem steg mot att uppnå effektiv produktions- och kapacitetsstyrning. Trappan fungerar som ett verktyg för att stödja diskussioner, skapa en gemensam bild av nuläget och identifiera möjliga vägar framåt. För att nå framgång måste varje region göra strategiska val baserade på sin nuvarande situation och sina specifika förutsättningar.

Utvecklingstrappa - PPT

För att skapa en effektiv produktions- och kapacitetsstyrning krävs systematik och strukturer, men också en betydande kulturförändring inom organisationen. Här är några nyckelfaktorer för att lyckas:

• Högsta ledningens engagemang: För att förändringen ska bli framgångsrik måste den högsta ledningen inte bara stödja förändringen utan aktivt driva den framåt genom att skapa tydliga mål, fördela resurser och följa upp resultat på alla nivåer.
• Aktivt deltagande från chefer på alla nivåer: Förändringen kan inte bara drivas uppifrån. Chefer på alla nivåer, från andralinje till förstalinje, har en avgörande roll i att omvandla strategier till konkret handling. Andralinjechefer ansvarar för att integrera principerna för produktions- och kapacitetsstyrning i planeringen och styrningen av vårdproduktionen. Förstalinjechefer är viktiga för att skapa engagemang och förståelse i den dagliga verksamheten och för att säkerställa att förändringarna leder till förbättringar i både patientmöten och resursutnyttjande.
• Hållbar förändring genom rätt uppföljning: För att förändringen ska vara bestående krävs uppföljning som inte bara mäter övergripande resultat utan också säkerställer att de önskade beteendeförändringarna sker. Forskning visar att mätetal som fokuserar på processer, som följsamhet till evidensbaserade riktlinjer och samarbete i team, är mer effektiva för långsiktig förbättring. Genom att uppmuntra kontinuerliga förbättringar snarare än att bara mäta slutresultat, kan organisationer skapa en lärande kultur där vårdpersonal motiveras att förbättra processer utan negativa konsekvenser. Detta synsätt stödjer hållbar utveckling genom att fokusera på det som går att påverka i den dagliga verksamheten.

Sammanfattningsvis krävs en kombination av tydliga strukturer, systematiskt arbete och en kulturförändring för att skapa effektiv produktions- och kapacitetsstyrning. För att lyckas är det avgörande med aktivt ledarskap från högsta nivå, engagemang från chefer på alla nivåer och en uppföljning som inte bara mäter resultat utan också uppmuntrar till långsiktiga beteendeförändringar. Genom att fokusera på processer och kontinuerlig förbättring kan organisationer bygga en lärande kultur som bidrar till hållbar utveckling och förbättrar både vård och resursutnyttjande.

För att skapa effektiv produktions- och kapacitetsstyrning i hälso- och sjukvården, som är komplex och ständigt förändras, är det viktigt att utgå från ett systemperspektiv. Det innebär att arbetet bygger på flera grundläggande principer:

Helhetssyn

För att uppnå effektiv styrning måste vården ses som ett helt system där resurser och kapacitet balanseras genom hela vårdkedjan. Vården kan inte planeras isolerat, utan måste inkludera alla vårdnivåer, som primärvård, slutenvård, kommunal vård och digitala alternativ. Genom att arbeta utifrån en helhetssyn kan flaskhalsar undvikas och patientflöden optimeras. Det är också viktigt att ta hänsyn till olika perspektiv som kvalitet, patientsäkerhet, ekonomi, tillgänglighet, medarbetarnöjdhet och patientupplevelse för att skapa en långsiktigt hållbar vård.

Flöden och interaktioner

Samspelet mellan olika vårdnivåer, vårdpersonal och tekniska system påverkar hur effektivt kapacitet och resurser (som vårdpersonal, sängplatser och medicinsk utrustning) används. För att uppnå effektiv produktions- och kapacitetsstyrning krävs samordning mellan vårdaktörer och stöd från digitala verktyg som realtidsdata, planering, uppföljning och prediktiv analys. Till exempel kan en bättre samordning mellan akutsjukvård och primärvård minska onödig belastning på sjukhusen och se till att patienter får rätt vård på rätt nivå.

Feedback-loopar och anpassning

För att anpassa vården efter förändrade behov krävs kontinuerlig uppföljning och justering av kapacitet och resursanvändning. Genom att analysera data om beläggning, bemanning, väntetider och patientflöden kan vården snabbt anpassa sig. Feedback-loopar gör det också möjligt att förbättra processer, till exempel genom att justera personalens arbetsscheman utifrån efterfrågan eller använda artificiell intelligens för att förutse toppar i patientflöden och föreslå åtgärder i förväg.

Systembegränsningar

Hälso- och sjukvården har alltid begränsade resurser, som personal, utrustning, lokaler och ekonomi. Ett systemperspektiv innebär att dessa begränsningar måste förstås och beaktas vid beslut om kapacitetsstyrning. Det är viktigt att resursanvändningen inte överskrider dessa gränser, eftersom det kan leda till problem som flaskhalsar och längre väntetider.

Dynamik och förändring

Hälso- och sjukvården påverkas av både planerade och oförutsedda förändringar, som nya vårdbehov, medicinska framsteg eller samhällsförändringar. För att produktions- och kapacitetsstyrningen ska fungera effektivt måste den vara flexibel och kunna anpassa sig. Det handlar inte om att följa en specifik metod, utan om att hitta en balans mellan invånarnas vårdbehov och organisationens kapacitet, utifrån den aktuella situationen. Genom att skapa flexibilitet i arbetssätt och beslutsprocesser kan vården bättre hantera både planerade förändringar och oväntade händelser. Ett exempel på detta är att kontinuerlig kompetensutveckling av personalen stärker organisationens förmåga att möta framtida vårdbehov.

Genom att tillämpa dessa principer inom produktions- och kapacitetsstyrning skapas en mer hållbar och effektiv vård, som kan möta både nuvarande och framtida utmaningar.

Det här området håller på att utvecklas och kommer att fyllas på med mer information.
Nedan hittar du tips om hur du kan välja IT-stöd för produktions- och kapacitetsstyrning. I stödet Utvecklingstrappan och de mer detaljerade stöden för varje nivå finns också beskrivningar av hur du arbete med datatillämpning kopplat till produktions- och kapacitetsstyrning.

Tips kring val av IT-stöd för PKS

Här beskriver vi ett antal faktorer att tänka på inför ditt val av IT-stöd för PKS. Fokus är att uppnå en ändamålsenlig funktionalitet.

Här har vi samlat lästips om produktions- och kapacitetsstyrning, såsom rapporter, regionala arbeten, forskningsartiklar och böcker.

Socialstyrelsen anordnar olika typer av träffar och lärande tillfällen kring specifika ämnen inom produktions- och kapacitetsstyrning, ofta baserade på de metodstöd som finns publicerade här. I nätverket deltar representanter från regioner och verksamheter med ansvar för, och intresse av, produktions- och kapacitetsstyrning, där de delar med sig av kunskap och erfarenheter. Är du intresserad? Se nedan för kontaktinformation.

Här hittar du våra kommande nätverksträffar.

Besök

Vi genomför även besök i regioner för att fördjupa dialogen kring våra stöd och ge fler inom organisationen möjlighet att ta del av dem. Är du intresserad? Se nedan för kontaktinformation.

Kontakt

Har du frågor om nätverket eller besök? Mejla oss
E-post:pks@socialstyrelsen.se